表1.管理审计认定维度

　　二、明标尺

　　审计是具有标准性和强制性的检查行为，应在检查之初明确检查的规则，既“标尺”是什么，“尺度”是多少。如果以财务审计为参照，标尺是审计准则和企业会计准则，尺度则是计划审计工作阶段需要确定“重要性水平”，即注册会计师对财务报表能容忍的最大错报。

　　在A集团管理审计中，除了可以依据的国家法规和地区性规范，钧涵项目组以泛地产行业价值链的操作标准化方式，结合A集团各下属公司已下发的制度文件，首先设定了《管理审计事项检查清单》明确检查事项，并与集团内控部门沟通检查维度、深度。明标尺的过程中，先明确对不同行业采用不同“尺子”：地产板块公司结合地产价值链，设定检查事项，非地产板块公司根据不同专业设计检查事项；其次对所有被审计对象要采用相同的“尺度”：检查维度及深度一致。从而确立了此次审计的标准性和严肃性，同时便于集团对各子公司管理情况横向对比，掌握全面情况。

　　表2.管理审计检查清单（地产类）

　　表3.管理审计检查清单（非地产类）

　　三、访情况

　　通常情况下，审计项目组会面临最终的审计报告无法满足客户需求的审计风险。本文中所提到的审计风险是指可接受的审计风险水平，这一风险水平在计划审计工作阶段就已经确定了。审计风险取决于管理风险和检查风险。管理风险，即被审计对象由于存在管理缺失，对企业造成的经营风险。检查风险，即项目组实施审计程序后，没有发现管理漏洞的风险，取决于审计程序设计的合理性和执行的有效性。三者之间的关系为：

　　图2.审计风险组成图

　　成功的访谈可以使得项目组快速、全面的了解被审计对象的管理风险水平及问题点，为下一步深入检查指明方向和重点，便于项目组更好的制订检查策略，同时控制检查风险，从而使总体审计风险保持在可接受的低水平。一方面，保证了项目组的工作效率；另一个方面，也保障了审计工作的质量水平。

　　访谈工作切忌漫无目的。对于不同的访谈对象，应根据级别不同，访谈内容有所偏重。A集团管理审计项目的访谈对象主要集中在高层、中层管理人员以及部分重要岗位的员工。对于被审计单位高层的访谈范围应更全面，通过问题设置了解战略规划落地时和决策执行过程中哪些事例没有达到管理层的预期。而对于中层管理人员，更侧重于从专业维度、与其他部门交圈配合是否顺利等方面去交叉了解情况。具体举例来讲，针对可行性研究是否规范这一问题。可以向高层提问：您认为可研内容是否满足作决策判断的需求？可以向拓展营销、成本、设计等部门负责人提问：拓展过程中，贵部都完成哪些内容，与其他部门的协同如何？

　　四、查证据

　　通过情况访谈，一般情况下项目组基本做到对被于审计对象在管理风险的初步识别与评估。如上文所述，为了控制审计风险保持在合理水平，评估的管理风险越高，检查风险就必须越低，后续审计程序、抽查样本数量就必须越多，各流程检查点应尽量多的覆盖，部分重点流程应检查多个项目，保证不出现问题遗漏，保证证据充分。

　　首先，查证操作应在基础信息完备的情况下进行，管理审计项目组进场后，应首先与被审计对象的运营部门摸底现有进展项目的数量、运行阶段、重要节点完成情况，请运营部门提供符合审计项目组要求的公司现运营项目清单，首先圈定开发周期长、投资规模大或受社会关注的重点项目。如果被审计对象因为管理水平有限，无法提供数据清晰完善的项目清单，则需要项目组进行前期摸底，根据报规文件、公函、带有签批的请示文件、线上审批记录等，对于项目清单内容进行复原。

　　表4.建设类项目情况摸底表(示例)

　　表5.非地产类项目情况摸底表(示例)

　　其次，具体检查过程，应纵横结合，交叉检查。横向以重点项目为主线进行项目复盘，例如A集团经营贡献较大的地产板块，就要从房地产价值链的角度，关注开发风控点，收集圈定项目的各阶段成果文件，参照钧涵顾问管理诊断和项目后评估的成熟方法论进行逐一检查。对于非地产开发板块，要根据企业价值链条，从股东权益角度，从合理性角度寻找风控要点，结合流程审批单据、付款签批单据及线上流程时效等进行查验。对于横向项目检查已经发现的问题，以及项目组所认定的重要风控事项（如招标、付款），进行多项目的纵向复查，包括抽查各类台账是否所有项目均按照统一权限进行审批，是否存在管理“抓大放小”问题。最终检查结果应完整填入管理审计检查清单。

　　图3.重点项目筛选/纵横检查图

　　最后，汇总管理审计检查清单的调研结果，并用图表进行统计。

　　表6.管理健全度统计表

　　表7.制度执行度统计表

　　五、析原因

　　管理审计查出问题只是手段，提升管理水平才是目的。如果仅仅针对行业价值链条，和企业执行制度的情况在管理审计报告中列出问题，是无法充分体现管理审计项目组的专业性以及钧涵顾问服务客户落地的专业咨询服务精神的。针对检查中所暴露出来的问题，剖析原因，将存在的问题归集成条线，才能有效的帮助所有A集团下属子公司得到更好的发展和提升。

　　1.制度建设层面存在缺失，导致管理执行无章可循，无迹可依的，统一归结为制度体系建设问题，以便后续统一提出解决方案；

　　2.对于制度执行存在偏差问题，继续深入探查被审计对象是否存在领导决策凌驾于制度之上以及监察监管不到位的问题。

　　3.针对专业模块存在的问题，建立鱼骨图模型协助企业寻找管控问题的深层次原因。

　　4.对于运营效率问题，从组织职责是否清晰，信息化建设是否完善，运营管理部门职能是否充分发挥等方面进行探讨。

　　六、提建议

　　能否提出合理的管理改善建议，是体现钧涵项目组专业能力和服务意识的关键。需要丰富的专业知识储备、成熟企业操作方式方法储备、充分的审计证据以及较高的方案平衡能力。

　　以A集团地产板块公司为例，本次管理审计发现，在全面运营管理层面，尤其是基于项目全价值链大运营管理体系方面，A集团地产类子公司与标杆企业尚有差距。项目组不仅仅从完善运营制度流程体系、如何加强人力资源配置等方面向客户针提出建议，同时针对客户运营操作的实际情况，提供部分关键的运营表格表单样例，详述标杆企业在操作某些流程时，如何借助这些表格表单完善管理和监督，同时提升运营效率，这种实例展示的做法，不仅获得A集团管理层认可，同时收获了被审计对象的信任。

　　此外，需要注意的，在项目推进过程中，A集团及其子公司都希望钧涵项目组提出充分、详实的解决建议及方案。但是管理审计中提出的部分管理提升的建议，需要通过完整的咨询流程进行详细规划后才能有效的落地。鉴于此种情况，项目组把握了如下原则：具体问题具体建议，系统化问题建议被审计对象寻找专业咨询公司专项咨询。

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　　总结

　　管理审计只是手段，不是目的。管理审计是为了达到管理提升的诉求，帮助企业向高质量的发展方向进行迈进。寻求咨询公司进行帮助的企业就像到医院去就医的病人，可能管理层看到的只是发烧、咳嗽或者某些部位的疼痛，而管理审计的过程则是一次全面的身体检查，综合外检、化验、透视等科学标准的方法，最终对于病人的详细情况提出报告，以便于未来综合全面的“开具药方”，避免头疼医头脚疼医脚的草率医治。

　　钧涵顾问在企业发展的过程中，已经综合积累了大量的泛地产行业企业内控、项目后评估、管理审计、管理诊断方面的成果和方法论，以客户为导向，以实施落地为目标，先行业之忧而忧，后行业之乐而乐，愿钧涵与业界企业一起，促进行业健康发展，助力更多的企业基业常青。